Itaú · Novo conceito de agência · Aproximadamente 60 dias corridos
Novo conceito de agência Itaú: liderança para transformar divergência em entrega física.
Redesenhar uma agência bancária parece um desafio de arquitetura. Na prática, é uma decisão multiárea: atendimento, operação, gerência, logística, marca, fornecedores e diretoria precisam enxergar a mesma solução e concordar com o que será levado para obra.
Minha entrega não foi apenas uma agência bonita. Foi criar o processo, os artefatos e a governança para que áreas diferentes decidissem juntas, e para que o conceito saísse da sala e virasse maquete, protótipo, render, aprovação executiva e entrega física.
Em aproximadamente 60 dias corridos, o projeto avançou de alinhamento inicial para duas agências reformadas, fachada Berrini entregue e linguagem visual co-criada com quem precisava operar a solução.
Para quem tem 60 segundos
Quando muitas áreas precisam decidir rápido,
liderança é transformar divergência em entrega.
executivo
- →O Itaú precisava redesenhar a experiência de duas agências e materializar uma nova linguagem física envolvendo arquitetura, atendimento, GO, GGC, CD e diretoria.
- →O desafio real era fazer áreas com prioridades diferentes decidirem juntas, rápido o suficiente para o conceito não ficar em apresentação.
- →Conduzi um processo de facilitação executiva com 5 Whys, MoSCoW, critique, maquetes, protótipos, renders e co-criação para transformar opiniões dispersas em critérios claros.
- →A entrega visível era uma nova agência. A entrega real foi um processo de decisão capaz de alinhar áreas, destravar aprovações e proteger a execução.
- →Em aproximadamente 60 dias corridos, o projeto saiu da sala para a agência: duas agências reformadas, fachada Berrini entregue, linguagem visual co-criada e aprovações conduzidas com artefatos tangíveis.
O Desafio
Uma agência não é um espaço: é uma negociação.
Redesenhar uma agência bancária parece um problema de arquitetura. Não é. É um problema de orquestração: arquitetura, atendimento, GO, GGC, CD e diretoria precisavam enxergar a mesma solução e concordar com o que seria levado para obra. Cada área via uma agência diferente, e todas precisavam reconhecer a sua na entrega final.
O briefing oficial era redesenhar duas agências e entregar um conceito de fachada para Berrini. O desafio real era mais difícil: fazer áreas com visões, pressões e critérios diferentes convergirem rápido o suficiente para que o conceito não ficasse em apresentação: virasse obra, operação e experiência física.
Múltiplas vozes, uma decisão
Atendimento, GO, GGC, CD e diretoria têm visões legítimas e divergentes do que é "uma agência boa". Sem facilitação, a decisão vira queda-de-braço política, não escolha de design.
Distância entre prancheta e operação
Soluções de arquitetura desenhadas em escritório frequentemente não sobrevivem ao primeiro mês de operação. O time que vive a agência precisa ter mãos no desenho, não só voz no briefing.
Linguagem visual fragmentada
A marca existia, mas a tradução dela em materiais, mobiliário, sinalização e fachada estava dispersa. Não havia uma gramática compartilhada entre os times que poderiam usá-la.
Diretoria precisa enxergar antes
Reformar agência custa, e a diretoria não aprova o que não consegue visualizar. O processo precisava produzir maquetes, renders e protótipos que destravassem a decisão executiva: não slides de intenção.
Tempo curto, decisão pesada
Em aproximadamente 60 dias corridos, o projeto precisava sair do alinhamento inicial para maquetes, protótipos, renders, aprovações executivas e entrega física. Cada dinâmica precisava avançar decisão: não apenas preencher agenda.
Risco de solução bonita e pouco operável
O caminho fácil era fechar a solução em uma sala e depois tentar vender para as áreas. Mas solução vendida não vira necessariamente solução adotada. O risco real era entregar bonito e operar mal.
A Hipótese
E se o melhor desenho viesse de uma decisão melhor orquestrada?
A hipótese foi simples: em um projeto com tantas áreas envolvidas, a qualidade da solução dependeria menos de uma resposta autoral de design e mais da qualidade do processo de decisão. Meu papel foi tirar o debate da opinião, criar critérios compartilhados e materializar alternativas rápido o suficiente para que o grupo conseguisse escolher, defender e executar.
A aposta: uma solução construída com quem opera, aprovada com evidência e materializada em artefatos concretos teria mais chance de atravessar diretoria, obra e operação sem virar apenas uma boa intenção.
Processo
Governança para transformar conceito em obra.
Para um projeto físico com tantas áreas envolvidas, o processo precisava reduzir ambiguidade, acelerar decisão e proteger a execução. Organizei o trabalho em cinco movimentos de governança: alinhar o problema, priorizar critérios, materializar opções, aprovar com evidência e levar para o chão da agência.
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Alinhar
Transformar briefing em problema compartilhado
O primeiro trabalho foi tirar o projeto da lógica de pedido isolado e colocar arquitetura, atendimento, GO, GGC, CD e diretoria diante da mesma pergunta: o que precisa mudar para o conceito funcionar na agência real?
SaídaStakeholders alinhados · critérios iniciais de decisão -
Priorizar
Separar opinião de critério
Usei 5 Whys, MoSCoW e critique para organizar divergências sem transformar a sala em disputa política. O importante não era ter mais ideias; era saber quais decisões eram essenciais, defensáveis e executáveis dentro do prazo.
SaídaDores priorizadas · critérios acordados · decisões registradas -
Tangibilizar
Fazer a decisão aparecer antes da obra
Discussões abstratas foram levadas para maquetes, protótipos e renders. Isso permitiu que cada área avaliasse impacto operacional, visual e executivo antes de a decisão virar custo de execução.
SaídaMaquetes · mesa-protótipo · renders por área -
Aprovar
Conduzir gates com evidência concreta
As aprovações com GO, GGC e diretoria foram conduzidas com artefatos tangíveis, não apenas narrativa. Maquete, protótipo, render e vídeo ajudaram a transformar percepção em decisão executiva.
SaídaAlinhamento GO/GGC · aprovação executiva · ajustes de execução -
Entregar
Fechar o ciclo no mundo físico
A linguagem visual foi refinada com quem operaria a agência e convertida em pacote executável. O ciclo terminou com duas agências reformadas, fachada Berrini entregue e documentação do processo para sustentar a narrativa interna.
Saída2 agências reformadas · fachada Berrini · documentação do processo
A Solução
Linguagem + processo + artefatos de decisão.
A solução não foi apenas uma nova linguagem visual. Foi um sistema de decisão e materialização: facilitação executiva para alinhar áreas, artefatos tangíveis para destravar aprovação e uma linguagem física capaz de sair do render e chegar ao chão da agência.
Linguagem visual
Sistema integrado cobrindo arquitetura, sinalização, mobiliário e materiais, aplicado nas quatro áreas-chave de uma agência: atendimento, CD, GGC e praça. A linguagem foi ajustada com o time multidisciplinar antes de ir para execução.
Processo de facilitação
Sequência prática de decisão: 5 Whys → MoSCoW → moodboard crítico → maquete → critique → apresentação GO+GGC → diretoria → co-criação. Cada ferramenta entrou para cumprir uma função específica: entender o problema, priorizar, materializar, criticar, decidir e executar.
Artefatos de decisão
Maquetes em escala, protótipo de mesa, renders por área, vídeo day/night da fachada. São peças que destravam aprovação executiva sem depender de retórica. A diretoria aprovou o que pôde tocar e ver.
Da maquete ao render: quatro áreas, uma linguagem
Antes de fechar a linguagem, o time materializou o desenho em maquetes em escala e levou para crítica. Da crítica saíram os renders por área: atendimento, CD, gerência e praça, que serviram como artefato de decisão para a co-criação seguinte.
Artefatos do projeto
As peças que fizeram a decisão acontecer.
Cada peça abaixo foi conduzida pelo time com o líder de design no papel de facilitador, e validada como artefato de decisão com GO, GGC e diretoria.
5 Whys aplicado
Matriz MoSCoW
Critique de moodboard
Mesa-protótipo
Oficina de co-criação
Gates de aprovação
Hipóteses provadas
O processo de facilitação se sustenta na entrega.
Sem divulgar métricas comerciais internas, este case se sustenta por evidências concretas de execução: processo registrado, duas agências reformadas, fachada Berrini entregue e aprovações conduzidas com artefatos tangíveis.
- Solução co-criada atravessa a diretoriaAs três apresentações (GO, GGC, Diretoria) foram destravadas com maquete, protótipo e render, não com retórica. A diretoria aprovou o que pôde tocar.
- Time defende o que ajudou a desenharA linguagem v2, editada em co-criação, ganhou defensores operacionais por componente: atendimento defendeu a mesa, gerência defendeu a praça, praça defendeu a sinalização.
- Critique cedo é mais barato que reforma tardeO moodboard crítico eliminou direções estéticas fracas antes da maquete. O que normalmente vira reforma e desperdício, virou descarte controlado em sala.
- Maquete é moeda de decisãoQuando o gerente pega a maquete, a discussão sai do território da opinião. O artefato físico mediou a conversa entre arquitetura e operação melhor que qualquer slide.
- Liderança efetiva não precisa ser autoria únicaCom o processo bem orquestrado, o time multidisciplinar produziu uma resposta mais robusta do que uma solução fechada isoladamente, e principalmente, mais defensável dentro da empresa.
Resultados
O que saiu do papel.
O resultado mais importante foi transformar um conceito abstrato em entrega física coordenada: áreas alinhadas, decisões tomadas, linguagem visual aplicada, agências reformadas e fachada implementada.
- 2 agências reformadasLinguagem visual aplicada nas quatro áreas mapeadas (atendimento, CD, gerência, praça) em duas agências do Itaú no ciclo do projeto.
- Fachada Berrini entregueConceito arquitetônico levado da prancheta à rua, com documentação day & night registrando o impacto visual diurno e noturno.
- Linguagem visual co-criadaSistema integrado de arquitetura, sinalização, mobiliário e materiais, ajustado com quem precisava operar e defender a solução no dia a dia.
- Decisões destravadas por artefatosUso de 5 Whys, MoSCoW, moodboard crítico, maquete, critique, GO+GGC, diretoria, co-criação, renders e entrega física para sustentar decisões concretas.
- Critique como controle de qualidadeO ritual de crítica estruturada ajudou a eliminar direções fracas cedo, antes que virassem custo de obra ou retrabalho.
- Documentação executiva do processoO case virou palestra (DesignTalk · Design como Facilitador) e registro de método para outras frentes de design dentro da empresa.
No chão da agência
Documentação fotográfica do processo nas pastas 00_Start → 13_Fachada registra a sequência completa: dinâmicas em sala, maquetes em escala, apresentações para GO/GGC e diretoria, prototipação de mesa, renders 3D e a fachada final.
Fachada Berrini · day & night
Documentação em vídeo da fachada entregue, registrando o impacto visual diurno e noturno. O ciclo se fecha quando o que começou em sala vira volume construído na rua.
Walkthrough 3D · agência
Animação 3D produzida na fase de renders finais, usada como peça de comunicação interna e de obra para alinhar fornecedores, equipe de instalação e diretoria.
Princípios do método
Citações ilustrativas do espírito do método "design como facilitador", extraídas do framing da palestra original do Thiago.
"Quando o gerente pega a maquete, a opinião vira evidência."
"Solução co-criada é defendida por mais gente e atravessa diretoria com menos atrito."
"Critique cedo é mais barato que reforma tarde."
Papel & Liderança
Meu papel: alinhar áreas, destravar decisões e garantir entrega.
Atuei como liderança de design e facilitador executivo do projeto. Minha responsabilidade foi criar o ambiente, o método e os artefatos para que áreas com objetivos diferentes conseguissem decidir juntas e avançar rápido. Conectei arquitetura, atendimento, GO, GGC, CD e diretoria; traduzi conflitos em critérios de decisão; tirei discussões abstratas da sala e levei o time para maquetes, protótipos e renders; e garanti que cada etapa aproximasse o projeto da entrega física.
- Orquestração multidisciplinarConexão entre arquitetura, atendimento, GO, GGC, CD e diretoria para manter o trabalho avançando como uma entrega única.
- Decisão executivaPreparação de discussões, critérios e artefatos para que as aprovações acontecessem com evidência concreta, não apenas argumentação.
- Execução sob prazoCondução do processo em aproximadamente 60 dias corridos, mantendo foco em decisões que aproximavam o projeto da entrega física.
- Facilitação com objetivoUso de 5 Whys, MoSCoW, critique e co-criação para transformar opiniões dispersas em prioridade, critério e encaminhamento.
- Materialização rápidaDirecionamento do time para sair da abstração e levar discussão para maquete, protótipo e render, onde a decisão fica mais clara.
- Adoção operacionalEnvolvimento de quem vive a agência para que a linguagem física fosse compreendida, ajustada e defendida por quem precisaria operá-la.
- Governança de decisãoFluxo conduzido do alinhamento inicial à fachada Berrini, com gates claros para GO, GGC e diretoria.
- Liderança sem teatroMenos espetáculo de inovação, mais método, ritmo, artefatos concretos e responsabilidade pela materialização do conceito.
Pronto para o próximo capítulo
Liderança prática para transformar complexidade em entrega.
Lidero decisões complexas quando há múltiplas áreas, pouco tempo e alto risco de desalinhamento. Transformo opinião em critério, critério em artefato e artefato em decisão executiva.