Estratégia de portfólio · Discovery de plataforma
O briefing era repensar uma geladeira. A decisão foi construir um portfólio.
Antes de Iris, Multibrand Cooler e Meu Boteco Ambev existirem como cases, havia um pedido aparentemente simples: "precisamos repensar o cooler". Meu papel foi reenquadrar esse briefing como uma pergunta estratégica: que papel os ativos de refrigeração deveriam cumprir para a Ambev nos próximos anos? A resposta virou uma arquitetura de portfólio em três horizontes: 2 quick wins no core para capturar valor agora, 3 apostas de Horizonte 2 para criar novas capabilities e 1 no-go de Horizonte 3 para preservar capital em uma tese de futuro ainda sem maturidade industrial.
Véu de Noiva e portfólio físico por tamanho de PDV capturavam valor no equipamento atual sem esperar uma nova plataforma.
Iris, Multibrand Cooler e Meu Boteco Ambev criavam novas capabilities e adjacências a partir do mesmo corpo de evidência.
Nova Forma de Refrigerar seguiu como tese de futuro monitorada, mas sem investimento relevante naquele horizonte por maturidade industrial insuficiente.
de "repensar uma geladeira" para "definir o papel estratégico dos ativos de refrigeração no portfólio da companhia".
Leitura executiva
O valor não estava nas ideias geradas. Estava na qualidade das decisões que elas permitiram tomar.
EXECUTIVA
- → O problema real não era design de equipamento. Era decidir como um dos ativos mais presentes no PDV poderia evoluir sem virar uma coleção de pilotos desconectados.
- → Minha contribuição foi criar uma régua de decisão. Cada oportunidade precisava responder: captura valor agora, constrói capability, abre adjacência ou deve ser monitorada sem consumir capital?
- → O discovery virou linguagem comum para diretoria, trade, inovação e operação. Em vez de discutir ideias isoladas, a companhia passou a discutir horizontes, critérios, risco, escala e momento de investimento.
- → A mesma base de evidência reduziu desperdício. Campo, scan técnico e síntese alimentaram múltiplas frentes sem refazer pesquisa do zero a cada novo squad.
- → O no-go também foi parte do resultado. Parar a Nova Forma de Refrigerar naquele ciclo protegeu capital e mostrou que inovação madura não é só acelerar apostas; é saber quando não escalar.
Meu papel como Head
Minha entrega não foi só conduzir pesquisa. Foi reenquadrar mandato, criar régua de decisão e transformar evidência em portfólio.
Minha atuação foi conduzir o trabalho do framing à decisão: negociar o mandato com sponsors, abrir o briefing para além do objeto, organizar evidências de campo e tecnologia, separar desejo de hipótese, conectar frentes que pareciam independentes e dar ao comitê uma narrativa clara sobre onde investir, onde pilotar, onde monitorar e onde parar.
- Reenquadrar o mandatoTransformar "repensar o cooler" em uma tese sobre ativos de refrigeração, dados, mídia, canal e futuro tecnológico.
- Organizar sistema de evidênciasConectar campo, benchmark, tecnologia e hipóteses para sustentar decisões de portfólio, não apenas um conceito.
- Separar desejo de decisãoTraduzir cada oportunidade em pergunta executiva: investir, pilotar, comprar, internalizar, monitorar ou parar?
- Conectar frentes independentesMostrar que as três apostas de Horizonte 2 eram expressões da mesma tese: o cooler como interface física de dado, mídia, experiência e canal.
- Proteger capital com no-goTratar Nova Forma de Refrigerar como tese relevante de Horizonte 3, mas sem escala naquele ciclo. Parar cedo também era decisão de inovação.
O reenquadramento
O pedido era sobre o cooler. O problema real era sobre o papel estratégico dos ativos no PDV.
O cooler era um ativo caro, distribuído, crítico para execução comercial e presente no momento de decisão do consumidor. Mas ainda era tratado principalmente como equipamento: gelar, expor e guardar produto. O discovery mostrou que ele também poderia ser dado, mídia, relacionamento, canal e fronteira tecnológica.
A virada executiva foi simples: se olhássemos apenas para a geladeira, sairíamos com um redesenho. Se olhássemos para o sistema ao redor dela, sairíamos com uma arquitetura de decisão para portfólio.
| Leitura inicial | Leitura estratégica |
|---|---|
| Redesenhar um equipamento envelhecido | Definir o papel dos ativos de refrigeração na estratégia comercial e de inovação |
| Resolver dores de PDV com features | Separar execução, dados de uso, mídia, canal e novas tecnologias em horizontes diferentes |
| Comparar fabricantes e tecnologias | Avaliar maturidade, custo, escala, dependência de fornecedor e risco de capital |
| Entregar um conceito recomendado | Entregar critérios para quick win, piloto, parceria, tese monitorada ou no-go |
A régua de decisão
Para o portfólio não virar uma coleção de ideias, cada frente precisava responder a uma pergunta executiva diferente.
Essa régua organizou atenção, energia e capital: o que captura valor agora no core, o que cria capacidade para o próximo ciclo e o que explora futuro sem comprar hype antes da hora.
| Horizonte | Papel no portfólio | Tipo de decisão | Exemplos |
|---|---|---|---|
| Horizonte 1 — Core | Capturar valor agora no ativo atual | Quick win | Véu de Noiva / formatos por PDV |
| Horizonte 2 — Próximo ciclo | Criar novas capabilities e adjacências | Piloto / aposta estruturada | Iris / Multibrand / Meu Boteco |
| Horizonte 3 — Futuro | Explorar novas arquiteturas sem comprar hype | No-go / tese monitorada | Nova Forma de Refrigerar |
Portfólio gerado
O output foi uma arquitetura de três horizontes.
O discovery distribuiu as oportunidades em três horizontes: 2 quick wins no core para melhorar o equipamento atual, 3 apostas de Horizonte 2 que depois viraram frentes próprias de piloto e 1 tese de Horizonte 3 interrompida com critério. A entrega não foi escolher uma ideia vencedora. Foi criar uma régua para decidir onde capturar valor, onde pilotar, onde aprender e onde parar.
Discovery "Cooler do Futuro"
Véu de Noiva
Decisão: testar ajustes no equipamento atual para gerar mais desejo no PDV sem esperar um novo cooler.
Quick win do discoveryPortfólio físico por tamanho de PDV
Decisão: tratar boteco, mercadinho, supermercado e lanchonete como contextos diferentes, não como variações do mesmo problema.
Quick win do discoveryIris
Tese: conectividade transforma um parque invisível em base de decisão sobre localização, uso, manutenção e risco. O discovery ajudou a dimensionar a oportunidade; o piloto Iris depois validou a tese operacional em campo.
Ver case →Multibrand Cooler
Tese: a geladeira pode deixar de ser comunicação estática e virar uma camada programável de marca, campanha e portfólio no ponto de decisão.
Ver case →Meu Boteco Ambev
Tese: um ativo de refrigeração em casa poderia habilitar recorrência, dados e relação direta com consumidor, indo além do e-commerce transacional.
Ver case →Nova Forma de Refrigerar
Tese: tecnologias alternativas de refrigeração poderiam reescrever a arquitetura térmica do cooler. Decisão: não avançar naquele horizonte por maturidade industrial insuficiente para a escala Ambev. Capital preservado, tese monitorada.
Tese monitorada · capital preservadoO que a companhia passou a enxergar
O cooler deixou de ser apenas um equipamento de refrigeração. Passou a ser analisado como ativo estratégico com múltiplos papéis.
A principal entrega foi uma mudança de lente: refrigeração comercial deixou de ser tratada apenas como hardware e passou a ser vista como território de portfólio.
- Ativo operacionalExecução, reposição, manutenção e disponibilidade.
- Ativo de dadosTelemetria, localização, uso, falha e risco.
- Ativo de mídiaComunicação programável no momento de decisão.
- Ativo de canalRelação direta e recorrente com consumidor.
- Ativo de futuroNovas arquiteturas de refrigeração avaliadas sem comprar hype.
Como a decisão foi construída
O processo importou porque aumentou a qualidade da decisão.
Campo, scan técnico, benchmarks, tendências e síntese não eram entregáveis finais. Eram insumos para reduzir ambiguidade e sustentar decisões diferentes com a mesma base: Horizonte 1 para capturar valor no core, Horizonte 2 para criar capabilities e Horizonte 3 para monitorar futuro sem financiar hype.
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Frente 01
CampoEtnografia em 30+ PDVs e 5 formatos de varejo
Boteco, mercadinho, supermercado, lanchonete e hortifruti. A pergunta era entender como o cooler aparecia na vida real do dono de PDV: operação, espaço, energia, reposição, roubo, manutenção, visibilidade e decisão de compra.
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Frente 02
ScanBenchmark global de fabricantes, IoT e refrigeração de fronteira
O scan separou tecnologia vendável em pitch de tecnologia pronta para escala. A discussão saiu de "o que é novo" para "o que tem maturidade, custo, parceiro, risco e fit estratégico".
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Frente 03
SínteseJornada, tendências, hipóteses e roadmap versionado
Campo e scan foram convertidos em um mapa de oportunidades com versões sucessivas de roadmap. Cada versão forçava clareza: qual problema, qual horizonte, qual hipótese, qual evidência e qual decisão esperada.
O que este case prova
O projeto exigiu atuação sênior de inovação: ambiguidade no início, evidência no meio e decisão de portfólio no fim.
Transformo briefing estreito em tese estratégica.
O pedido era sobre uma geladeira; a entrega foi uma arquitetura de portfólio.
Conecto core, adjacências e futuro.
A mesma base de evidência orientou Horizonte 1, Horizonte 2 e Horizonte 3 com critérios diferentes de decisão.
Ajudo liderança a decidir, não só imaginar.
Cada frente saiu com pergunta executiva, hipótese, métrica e critério de continuidade.
Protejo capital quando a tese não sustenta escala.
O no-go da nova refrigeração foi parte do resultado: parar cedo também é decisão de inovação.
Fechamento
Esse case mostra como eu atuo quando a empresa ainda não sabe se precisa de produto, plataforma, parceria ou veto.
Meu trabalho é transformar um problema dado em uma arquitetura de decisão: abrir o campo de possibilidades, separar desejo de evidência, organizar horizontes, definir critérios e ajudar a liderança a escolher onde investir, onde pilotar, onde monitorar e onde parar.
Síntese
Um bom discovery não termina em ideia. Termina em decisão: onde investir, onde pilotar, onde monitorar e onde parar.
Quando o desafio começa mal definido, eu transformo ambiguidade em portfólio executável.
16+ anos entre inovação, design, produto, hardware, marca e estratégia. Aberto para conversas de liderança em Inovação, Design e Produto — especialmente em contextos onde o desafio é criar clareza executiva antes de escalar investimento.